Após ameaças credíveis, o presidente dos EUA mudou de aviões, deixando funcionários e jornalistas para enfrentar os riscos, desconhecendo. Você alcançou o seu número máximo de itens salvos. Remova itens da sua lista salva para adicionar mais. Suspeito que não me permitirão entrar nos Estados Unidos novamente depois disso, mas ser capaz de falar respeitosamente a verdade ao poder é um direito fundamental de uma democracia ocidental, por isso aproveito o risco. No mês passado, como relatado pelo Washington Post e CBS News, o presidente dos EUA embarcaram na aviação presidencial Air Force One em frente às câmeras do aeroporto de Ancara, e então ele silenciosamente deixou. Enfrentando uma ameaça credível de mísseis iranianos, ele foi movido pelo caminhão de catering para uma aeronave militar menor e voado sob um sinal de chamada diferente. Os jornalistas e funcionários que embarcaram no avião original foram avisados para manter os tons de janelas baixos e não lhes disseram por quê, e também não disseram ao presidente que tinha desaparecido. Então, conforme o programado, eles voaram para casa, sem saber a bordo de uma aeronave que um estado hostil tinha decidido ser um alvo legítimo. Deite de lado a política. Quero olhar para isso através de uma lente totalmente diferente: liderança. Passei três décadas no exército australiano, muito dele nas Forças Especiais, e minha consultoria ensina liderança aos executivos. A definição de liderança que uso é exigente: a liderança está convencendo outras pessoas a fazerem o que você quer que elas façam porque elas querem fazer isso. É importante entender que não é porque eles estão mandados, e não porque eles estão enganados nele. É realmente sua credibilidade, seu exemplo e seu cuidado com eles que fazem com que você siga a coisa que eles escolheram fazer.

Por essa definição, o que aconteceu em Ankara não foi liderança. Há um framework simples que usamos para explicar como a liderança é projetada: o que os líderes dizem, o que fazem, o que priorizam e o que reconhecem. As palavras são obviamente as mais baratas dos quatro, e as ações requerem um pouco mais de energia para demonstrar. Mas são as duas últimas, uma prioridade líder e o que eles reconhecem, que são impossíveis de falsificar. Deixe que a decisão de Ankara seja executada através desse framework. O que foi dito: que o voo foi perigoso por causa dos adversários. O que foi feito: o principal foi extraído do perigo enquanto o corpo de imprensa e a equipe dele estavam sentados dentro dele, os tons eram desenhados. O que foi priorizado: a segurança de um homem, e o segredo da manobra, acima do consentimento informado de seu pessoal e daqueles que transmitem suas mensagens. E o que foi reconhecido? Quando mais tarde perguntado sobre os tons, a resposta relatada aos jornalistas foi, na verdade, que se ele desceu, eles descem, também; seguido da sugestão de que talvez eles deveriam mudar de profissão. Isso é reconhecimento de um tipo. Ele reconhece que a equipe é o que fez o isca convincente. Agora, o contra- argumento merece uma audiência justa, é claro. Um chefe de estado não é um passageiro comum; existem agências de proteção precisamente para tirar o principal do caminho do dano, e a continuidade do governo é uma prioridade legítima.

Não contestei nada disso. Os profissionais de segurança que projetaram o interruptor fizeram seus trabalhos e fizeram-no bem. O meu argumento não é com a extração. É com o que aconteceu com todos os outros. O Comitê para Proteger Jornalistas explicou claramente: as pessoas que cobrem o presidente devem ser informadas sobre ameaças credíveis para que possam tomar suas próprias decisões informadas sobre sua própria segurança. Decidir aceitar o risco é um direito pessoal. Tendo o risco atribuído a você sem saber, como isca para outra pessoa, eu contestaria que não será esquecido, e que é onde ele perdeu a confiança deles. Além disso, a confiança é construída a partir de três coisas: credibilidade (você sabe o que você está fazendo?), confiabilidade (você faz o que você diz?) e intimidade (posso ser seguro e honesto com você?). E é dividido – dividido, não apenas reduzido – por uma coisa: o interesse próprio. Você pode ser supremamente credível e impressionantemente confiável e ter relações de trabalho íntimas, mas no momento em que as pessoas atrás de você concluir que, quando mais importa, você vai jogá- las sob o ônibus (uma manobra narcisista), nada mais importa. A confiança não se erode apenas nesse momento, ela realmente colapsa e nunca poderá ser ganha de volta. Eu conheço esta equação do outro lado dela. No Afeganistão, comandando soldados em combate, a única coisa que achei mais difícil de fazer foi delegar o risco. Eu fiz isso – muitas vezes delegava o risco para um veículo líder e um motorista, e ainda não me perdoei por isso – mas o motorista sabia e aceitou o risco.

Ao contrário do pessoal do Trump, meu staff recebeu a opção. O que quer que tenhamos entrado, entramos juntos. Os soldados perdoarão um líder quase tudo, exceto a descoberta de que sua exposição e o líder são valorizados de forma diferente. Acabei de escrever um livro, 100 Maneiras que quase morri, e se há um fio correndo através de todos esses momentos, é isto: nunca fui exposto ao risco sozinho. Meus homens estavam ao meu lado e sabiam tudo o que eu sabia. O conhecimento de que o risco é compartilhado é a intimidade na equação. É por isso que me seguiram no treinamento e combate. É por isso que, anos depois, acho que ainda o fariam. Líderes em todos os níveis, em cada organização, enfrentam uma versão mais silenciosa da escolha de Ancara na maioria dos dias úteis: quem absorve o risco, quem é dito a verdade e quem fica com os tons abaixo. Quando a pressão chegar, seu povo não se lembrará dos seus discursos. Eles vão lembrar em que avião você os colocou. Bram Connolly, DSM, é um ex-oficial das Forças Especiais, fundador da Hindsight Lidership and Resilience, e autor de 100 Maneiras que quase morri (publicado por Allen & Unwin). Obter um pacote semanal de visualizações que desafiarão, campeão e informarão os seus próprios. Inscreva- se para o nosso boletim de opinião.